本報訊:2013年6月25日,由公司總經辦組織的“大順公司2013年第二季度經營管理研討會”,在廣州市蘿崗區公司總部辦公樓二樓第一會議室隆重召開!
6月25日,公司在總部會議室召開2013年第二季度經營管理研討會。出席會議的公司領導有董事長、總經理鄭龍干,人力資源部總監程文忠,財務部總監林樹春,生管部總監李維光,安順事業部副總經理薛德華。行政部經理王國彬,業務部經理鐘澤榮,拓展部經理何江輝,銷售部經理鄭春明,開順部門經理鄧小兵,南順部門經理鄭海炎,南順部門經理鄭育堅,人力資源部副經理彭麗,財務部副經理李曦,南順部門副經理劉孔毅,人力資源部績效主管曾柳枝,開順部門人事行政主管肖美萍,花順部門人事行政主管王梅姿,花順部門生產主管劉明萬,南順部門人事行政主管張蒙蒙等公司基層干部參加了大會。大順公司武漢分公司總經理張俊,長沙分公司總經理劉漢如通過視頻形式參加會議。
會議由總經辦行政后勤經理王國彬主持。主持人首先重申大順公司會議的三要素:1、講實話和實例;2、講問題和措施;3、講精簡和效率。明確會議流程:總結上一季度會議主題的執行情況和就本季度會議主題展開討論。鄭總也在會議開始之前強調這次會議的重要性。
會議的第一個環節,是總結上一季度研討會主題“如何提高工作效率與節約經營成本”的執行情況,由各部門負責人匯報本部門在上一季度的執行情況。在聽取各個部門負責人的匯報之后,鄭總做了一個簡短的小結。鄭總首先定各位領導的總結做得都很好,同時又強調大家參加會議的態度,不是為了開會而開會,是為了工作而開會;不是為了培訓而培訓,而是為了以后有更加寬廣的發展空間而培訓。第二點,鄭總強調公司部門雖然性質不同,但是在節約成本和提高工作效率方面卻是一致的。第三點,鄭總強調要用心。無論是對應到剛剛談到的主題,還是在我們日常工作中,以至到完成我們的責任目標,都離不開用心二字。第四點,鄭總強調要認真對待并處理好在提高效率低的同時會增加相應的費用成本的問題。鄭總還重點表揚了匯報中的兩個具體案例,一個是開順部門用電動車運輸貨物以降低人工成本,一個是花順部門現場工人提高工作效率以節約工作時間。鄭總的講話,是對上一季度研討主題的執行情況的充分肯定,也是對各個部門工作情況存在問題指明了解決方案,贏得了與會人員熱烈的掌聲。
會議旋即轉入第二個環節,與會人員圍繞本次研討會的主題“如何執行績效考核”進行熱烈的討論。會議主持人、總經辦后勤行政經理王國彬說,公司實行績效考核已經有半年了,從總體上來看取得了良好的效果。這一次會議,就是要聽取各個部門的管理人員在實施績效考核的過程中有什么建議和意見,請大家暢所欲言,也希望人力資源部作好記錄,總結得失,改善工作。
首先發表意見的是開順部門經理鄧小兵,他認為,第一應該將采購量、銷售量、毛利潤納入部門績效考核。第二,不同貨品的成本費用要區分計算。比如說拋貨與鐵屑如果都以車輛為單位計算成本就不實際了。鄭總當即表示鄧小兵的建議很好,應該在本部門先予以推行實施,再將成功的經驗傳授到其他部門。開順部門人事行政主管肖美萍認為,績效考核指標偏高,員工取得的分數偏低,影響員工的積極性。
南沙部門經理鄭海炎認為,績效考核必須實事求是,應該根據公司現有性質和實際情況來制定考核方案,而不應該是亂抄襲,套用其他公司的管理方法。其次是注重目標任務的過程管理,使上下級的工作溝通和工作方法不斷改進,從而激發生產及業務員工的工作潛力,提高部門工作業績。第三點是公司經營目標必須明確,結合公司經營管理情況,制定出年度工作目標及發展方向和管理重心。南順部門副經理劉孔毅認為,要執行績效考核,必須注意以下五點:1、避免主觀因素對考核結果的影響,力求適用客觀性指標考核員工。2、制定目標不要太遙遠,要切實可行,在公司目前的人力條件下可以做得到的。3、績效考核任務布置在于分解方法,在于跟員工溝通的方法和原則。4、預定執行時間,要求部門主管對各自部門員工進行績效任務分配溝通。5、績效考核的周期,期間工作檢查時間,檢查方法,記錄方法。南順部門人事行政主管張蒙蒙也提出以下幾點建議:1、對應每個工作崗位制定出合理、實際的績效責任目標,獎罰措施公平公正,尺度把握準確,便于合理考核。2、明確績效考核制度及量化每項指標。3、適時修正微調,定期總結分析進行改善。4、發現績效考核中,存在著問題時,及時與員工或當事人進行溝通。
第三個發言的部門是花順部門。花順部門經理鄭育堅首先發言,他認為要執行好績效考核,要做到以下幾點:1、明確目標:制訂工作目標并確保員工都能明確自己的工作目標,不偏離工作方向,促使員工提高效率,努力實現目標;2、及時評估與反饋:及時對員工的業績做出評估,盡快對員工的業績結果做反饋,讓員工了解自己的工作狀況,可以幫助員工找出問題,及時改進,提高績效,直接告訴員工,他哪些做得好,哪些需要改進,他們會同意而尊敬你,信任你和理解你;3、鼓勵員工:一次考核工作的結束,如下一輪績效考核的開始,執行者應激勵員工,調動他們的積極性,改進不足,建立信心,并給予他們支持與幫助。花順部門人事行政主管王梅姿接著發言,她說,只有考核者必須明確目前績效考核的必要性及績效考核目標;只有做好績效考核宣講:統一員工意識,向員工講清楚績效考核的作用不是為了扣大家工資,找大家的毛病,是為了讓大家對業績以客觀公平的評價,同時找到自己的不足,提升自己的工作效率和能力;只有重視績效考核結果與面談作用:做好績效考核結果應用,上級一定要進行績效講評,根據考核結果與員工分析其工作中的優勢與差距,幫助其進行改正和提高,才能執行好績效考核工作。最后一位代表花順部門發言的同事是生產主管劉明萬,他提出下面幾點建議:1、要有明確、合理的制度護航;2、充分授權,使人事部門充分發揮監管、考核作用;3、責任目標制定要合理,獎罰措施公平公正,尺度把握準確,要與考核兌現;4、考核人員素質水平要高,業務能力要強,敢于碰硬,敢負責;5、最重要的還是領導的支持。
遠在武漢和長沙的武順公司總經理張俊和長順公司總經理劉漢如也通過視頻向大會做報告。張俊認為要執行好績效考核,必須做到以下幾點:1、制定合理的責任目標,與管理人員做好制度制前的討論與準確評估;2、結合工作實際情況,逐步修整績效標準及更切實的執行方案;3、做好日常定期監督檢查,加強日常績效制度培訓及指導;4、績效考核后的結果信息合理總結,并結合具體情況做好相應的改善,明確改進方案;5、加強與各級人員的溝通促進各級人員的認識與理解。劉漢如認為要執行好績效考核,必須做到以下幾點:1、要有明確、合理的制度護航;2、指標制定合理,目標值、計算方式明確;3、指標的制定要充分溝通,達成一致;4、明確績效考核制度及量化每項指標;5、充分授權,使人事部門充分發揮監管、考核作用。6、適時修正微調,定期總結分析。
接著,話筒轉回到會議現場,由總部的各職能部門的領導和員工代表發表他們的對于如何執行績效考核的寶貴意見。人力資源部總監程文忠認為,公司必須大力推行績效考核制度:1、統一思想認識;2、明析游戲規則;3、全員聯動;4、各負其責,各司其職;5、公司要求轉換為部門及員工要求。生管部總監李維光認為,必須關注三點:1、實事求是,依事實與數據來考核;2、制定標準充分征求分部及基層員工意見;3、標準制定后不應隨意更改。財務部總監林樹春也有三點建議:1、實效產生價值、執行強于討論、改進重于總結。2、結合不同工作性質特征,建立相對應的考核模式。3、關注周期(年)效果的產生。業務部總監鄭海鷗說,他個人對績效考核的結果不滿意,建議將考核表格設置為自動統計的方式,考核時間的設置為每季度一次。安順事業部副總經理認為,第一要制定切實能夠完成的業績考核制度;第二必須認真兌現;第三要有效溝通;第四應該公平,公開,公正。總經辦行政后勤經理王國彬認為,執行考核制度,必須考慮一下幾點1、要進行時間性和階段性的適時修正與微調,并定期做好總結分析,發現考核中出現的問題能給予及時的修正。2、績效考核的管理者、操作者和執行者,都要不斷的加強學習,從而提高績效考核使用和管理能力。3、在績效考核管理的量化指標上,要制定更有具體化和針對性的考核目標4、要把績效考核結果切實融入到與工作量、升職加薪、獎金中,若與之不能有效的、有機的結合在一起,恐將仍就回到吃大鍋飯的時代。銷售部經理鄭春明建議有兩點:1、績效考核的目的保證員工的工作質量,讓有能力的員工多勞多得;2、關注人均產量與薪酬的正比。拓展部經理何江輝說:1、落實績效考核內容的各項細節分解;2、確認績效考核內容的實用與有效性;3、堅決按績效考核制度執行各項考核指標的制定與落實;4、執行績效考核制度結果的完成。財務部副經理李曦也認為:要做好績效考核的執行,必須注意以下幾點:1、將工作量化,用數據說話,盡量減少認為評估。2、制定合理的工作目標和可行的工作計劃。3、制定合理的計算方式和人性化的考核制度。4、適時修正微調,定期總結分析。5、看清績效考核的利弊,正確用好這把雙刃劍。
會議的第三個環節,是由人力資源部的副經理彭麗和績效主管曾柳枝對公司半年來實施績效考核的總體情況做匯報分析。彭麗總結說:績效管理目的:從公司層面來講,無非就是兩個:業績的達成提升、管理的規范——生存下去,并做大做強;而從員工的角度來講,就只有一個:個人工作量的多少、責任的大小、業績的好壞,與我獎金與職業發展有何關系?所以,在績效管理體系中,公司層面的要求就會轉化分解成考核項目與指標,員工的需求即通過獎金、晉升機會等方式來實現,以此來激勵員工的熱情與積極性。在這一塊,公司除了關注考核項目與指標,對獎金額度與分配方式也是一個非常關注的內容。好的現象:推行考核管理工作半年了,能達到目前這樣的一個情況,與公司上下的共同努力是分不開的。在這過程中,作為人力部的一員,我看到了我們程總與小曾是付出了非常多的艱辛與努力。可喜的是,對考核中的各項目與指標,大家開始關注并重視。這就起到一個非常好的導向作用,強化了公司的向心力。彭麗還認為以下幾點有待完善: ①責權利不對等:做得越多,承擔的責任越大,固然是對這個人的信任和認可,但人的時間和精力又是有限的,這種情況就導致錯的可能性也越高,或是很多工作沒法及時完成,考核結果就會越低,離員工所需要的就越來越遠!(工作的合理安排、獎金的分配要兼顧工作量與結果兩方面;及時對考核項目進行調整)②目前的崗位考核中,綜合能力與個人業績是7:3。一個人的綜合能力不是一朝一夕就能改變的,這樣的比例分配就會導致每個月的考核結果相差不大,而且偏離了我們考核的目的。個人認為,考核應以工作業績為主;員工綜合能力評估應更多應用于干部晉升、優秀員工評選等環節中。③業務激勵方案的建立:要想激發業務人員的主觀能動性,薪酬結構應采用低底薪+高提成的方式,相對固定的薪酬水平很難吸引到優秀人才;吸引進來了,要么難留住,要么在這種氛圍與管理要求中會逐漸淪為平庸;就此她也提出建議:管理平臺人員與業務銷售人員的激勵方案應兩套方案)④部分崗位的交叉考核:像人事行政主管、生產副主管、分部業務人員,目前只是直線考核,而無對應業務部門對其進行考核管理,這樣不利工作的銜接與推動。⑤缺乏績效溝通與輔導:實行績效考核的目的是提升業績與規范管理,獎金分配只是提升業績規范管理的一種手段,而非考核的目的。不要把績效管理的操作在獎金分配完了就終結了。(針對未達成的考核項目進行分析,并有改善措施)⑥管理體系的規范與透明性:在上半年,人力資源部有好幾個月都是成本過高而大大地影響了獎金額度,我們不知道這個結果是怎么來的?如果說是核算口徑不一,公司是否考慮過從制度層面去規范?問題出現一個,解決一個,這樣才能提升效率。而不是重復的溝通,到最后還是個懸案。費用超標,如是預算不合理,主管部門是否可提供指導與幫助?從績效管理層面來講,所有的游戲規則應該是公知于眾的,是透明的,員工認同了心里有底才更具有導向性和激勵性。曾柳枝也匯報說,從靜態方面:1、認識:思想認識、目標認識、態度認識。有共識才能明確執行過程中,各層管理人員的角色定位與責任做工作;2、理解:內容理解、大局理解、角度理解。只有都理解了和都能相互去理解,才能把工作共同做好;3、溝通:整體溝通(高層會議、人力資源部宣導)、局部溝通(部門內的溝通)。溝通才能讓認識與理解串接起來,任何工作都能通過溝通來獲得延續;從動態方面:1、根據上半年度的試行,審視目前績效制度內容的不足與問題共同討論改進的方向與策略。共同認可的制度才有執行的必要;2、執行的評估周期,需要設立。在一定的執行后期后需要去評估現有制度貼合實際性、執行過程中的問題的是否有需要調整性,確保績效工作的方向在正常軌道內。
經過一番激烈的討論之后,會議進入最重要的一個環節:由鄭總發表重要講話。鄭總首先肯定今天會議上各部門人員的積極而熱烈的發言,再次重申績效考核對公司發展的重要性,也充分肯定半年來公司實行績效考核所取得的成績,以及人力資源部的同事為進行績效考核所做的努力和勞動。同時也要求人力資源部記錄好今天會議上各個部門所反饋的建議和意見,進行綜合整理和改進,再接再厲,下半年度的績效考核工作做得更加完善,以取得更大的進步。鄭總在講話中還特別強調,所有同事應該認真對待兩個問題:一個是一體利益和個人利益分配的問題,一個總結過去和面對未來的問題。鄭總語重心長地說:過去的成績也好,失敗也好,都已經過去了,我們最重要的是要面向未來,把握未來。只有在未來我們去的輝煌的成績,我們的事業才能長足發展,我們的人生才能更加精彩!鄭總的講話,不僅為在座員工指出了工作方向,更為大家點明了工作目標!最后鄭總向大家說:我所重視的,是公司跟大家以后的合作空間,公司盡量為大家提供更好的發展平臺,也希望大家在這樣的平臺上和合作模式中,不斷地發揮個人的優點和能力,既能夠讓公司取得更大的發展,又能夠使個人的價值得以更大的發揮!
最后,會議在雄壯激昂的《大順之歌》的歌聲中落下帷幕。這次會議,是勝利的會議,是公司發展過程中里程碑式的會議,她不僅為我們公司以后的發展奠定了基礎,提供了保障,更為我們公司的綜合實力的進一步提升做出了不可磨滅的貢獻!
